隨著社會的不斷發(fā)展，人們對生活環(huán)境的質(zhì)量要求越來越高，園林景觀工程應(yīng)運而生，成為環(huán)境建設(shè)的重要組成部分。園林工程的內(nèi)容也在發(fā)展，工程規(guī)模也在擴(kuò)大，朝著多樣化、復(fù)雜化的方向發(fā)展。這就要求園林工程施工中運用現(xiàn)代項目管理的理論和方法，根據(jù)園林工程運行的客觀規(guī)律要求，管理園林工程項目，提高園林工程項目的利益和效率。因而，積極合理的管理組織形式對實現(xiàn)工程項目目目標(biāo)有關(guān)鍵的影響。

1園林綠化工程的特點

1.1工程規(guī)模較小，但與專業(yè)相比，園林工程規(guī)模較小，成本較低，但與建筑、結(jié)構(gòu)、自來水、道路、園林等相關(guān)專業(yè)較多。

1.2質(zhì)量目標(biāo)影響因素多的園林工程多由樹木花草等構(gòu)成，這種物質(zhì)是有生命的活體，移植后能否生存，勢頭好，其間影響因素非常多，包括苗木質(zhì)量、養(yǎng)護(hù)質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量等。

1.3園林工程公司一般有設(shè)計和施工部門，易于開展EPC總承包。

2園林景觀工程施工管理現(xiàn)狀

國內(nèi)一般采用傳統(tǒng)管理模式，各方關(guān)系如圖l所示。該模式是基于業(yè)主單位，監(jiān)理單位和承包商3者之間的相互制約的關(guān)系，在設(shè)計階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，經(jīng)過業(yè)主認(rèn)可后，工程還可以進(jìn)行專業(yè)分包和勞務(wù)分包，設(shè)備，材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主部門一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理人員和承包人取得聯(lián)系，負(fù)責(zé)相關(guān)項目管理，但在國外大部分項目施工階段，相關(guān)管理允許監(jiān)理工程師進(jìn)行。監(jiān)理工程師和包工頭沒有合同關(guān)系，只負(fù)責(zé)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是業(yè)主直接管理項目，意圖容易貫徹的施工周期長，項目質(zhì)量得到保障。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是業(yè)主必須投入大量人力、物力的項目是唯一的，但合同交錯，發(fā)生質(zhì)量事故，各方面的責(zé)任難以確定的設(shè)計變更很多。

3EPC模式介紹

EPC是英語EngineringProcurementConstruction的縮寫，意思是設(shè)計、購買和施工。指工程總承包企業(yè)按合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計、采購、施工、試運行等工作，全面負(fù)責(zé)承包工程質(zhì)量、安全、工期、成本。該模式于上世紀(jì)80年代首次出現(xiàn)在美國，受到希望盡快確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場成為主流模式之一。各方關(guān)系如圖2所示。EPC適用于業(yè)主對工期和成本要求更確定的項目，要求EPC總承包商具有較高的總承包能力和風(fēng)險管理水平。EPC模式給給包工頭主動經(jīng)營帶來機遇的同時，也讓他們面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，包工頭需要承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險責(zé)任，比如出現(xiàn)意想不到的不良地質(zhì)條件、設(shè)計缺陷、購買成本上升等風(fēng)險。另一方面，對于包工頭來說，雖然風(fēng)險加大，但這些風(fēng)險包工頭可以通過報價來降低，同時優(yōu)化設(shè)計來謀取額外的利潤。EPC模式的業(yè)主很少參與工程管理，一般由自己或委托業(yè)主代表管理工程，重點是竣工檢查�？偝邪�商負(fù)責(zé)所有設(shè)計、采購和施工，直到做好運營準(zhǔn)備，即交鑰匙。由于全部設(shè)計和工程的實施，所有設(shè)施裝備的提供，所有者在工程實施中的合同管理由承包商承擔(dān)，所以對所有者來說管理比較簡單，大幅度減少了所有者的工作量。同時，業(yè)主承擔(dān)的項目風(fēng)險減少，項目的最終價格和要求工期確定性更大。業(yè)主在項目前期規(guī)劃的重點是投資控制。首先確定項目目目標(biāo)，對項目情況進(jìn)行充分調(diào)查，進(jìn)行項目目目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計，正確選擇整體最佳目標(biāo)。分析達(dá)到項目目目標(biāo)所需的項目要素構(gòu)成、獲取渠道和這些要素的優(yōu)化組合。根據(jù)資源計劃、資源單價、項目數(shù)據(jù)庫和時間估算，進(jìn)行最初的項目估算。工程投資控制貫穿項目建設(shè)的全過程，設(shè)計階段很重要，一般業(yè)主為了控制工程投資數(shù)量，委托項目管理公司進(jìn)行項目的初步設(shè)計，進(jìn)行方案分析論證，提出優(yōu)化設(shè)計措施。嚴(yán)格控制項目投資，對工程成本的合理確定和控制起著重要作用。在EPC合同或招標(biāo)文件中，對施工階段設(shè)計優(yōu)化工程量規(guī)定合理幅度，根據(jù)EPC承包合同，承包商在施工階段進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化是節(jié)約成本，謀取利潤的主要手段之一，但是為了維護(hù)承發(fā)包雙方的利益，在合同中應(yīng)該對設(shè)計優(yōu)化工程量規(guī)定1個合理的幅度(一般情況下，規(guī)定設(shè)計優(yōu)化工程量不能超過10％)。EPC管理模式的優(yōu)點：對于業(yè)主而言，只需要1次招標(biāo)即可，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，降低了招標(biāo)費用；業(yè)主管理簡單，協(xié)調(diào)工作少；設(shè)計變更少；工期較短。由于設(shè)計和施工是一個家庭，設(shè)計滿足施工要求時，可以在有條件的同時設(shè)計施工，縮短工期的施工質(zhì)量好。EPC管理模式的缺點:業(yè)主無法控制工程。如果業(yè)主要審批設(shè)計的每個階段，然后才能施工，那么就會喪失設(shè)計施工合同的優(yōu)勢部分，也會增加業(yè)主的風(fēng)險；總承包商對整個項目的成本、工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，增加了總承包商的風(fēng)險。

4EPC模型在園林工程管理中的應(yīng)用

4.1根據(jù)園林工程的特點，園林工程EPC模型的流程

4.1.1項目前期。首先根據(jù)園林工程的建設(shè)目標(biāo)與工程需求進(jìn)行咨詢，確立工程的造價估算和質(zhì)量控制要求，并按照相關(guān)要求編寫招標(biāo)文件。

4．1．2項目實施。EPC公司在獲得工程建設(shè)合同的基礎(chǔ)上，組織專業(yè)的施工設(shè)計人員設(shè)備采購人員對工程進(jìn)行具體的優(yōu)化組織，完成園林工程的整體實施。

4.1.3竣工檢查。根據(jù)EPC合同和檢驗標(biāo)準(zhǔn)，檢驗園林工程。

4.2園林工程EPC模式需要完善的工作

4.2.1理念的變化。在傳統(tǒng)式的模式下，業(yè)主能夠監(jiān)控工程施工全過程，隨時可以調(diào)節(jié)，執(zhí)行EPC總承包后，業(yè)主應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變以往的理念，嚴(yán)苛依據(jù)各自的權(quán)限管理。在EPC模式下，業(yè)主做的主要工作是制定工程目標(biāo)，重點工作是竣工驗收。

4．2．2注重合同。傳統(tǒng)模式下，業(yè)主作為甲方，職權(quán)過大，在設(shè)計階段和施工階段，可隨意的要求變更。實行EPC總承包后，由于設(shè)計，施工，采購全交由EPC公司來完成，業(yè)主應(yīng)該把合同作為項目實施的重要依據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行合同。

4．2．3逐步建立EPC模式標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。EPC模式在國內(nèi)應(yīng)用的較少，業(yè)主和EPC公司都沒有多少經(jīng)驗，應(yīng)該逐步建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對于規(guī)范工程的實施有重要的作用。

5結(jié)語

實際上，園林工程中非常適合采用EPC總承包管理模式，在保證質(zhì)量的前提下，可以縮短工期，提高效率，降低項目投資風(fēng)險，而且合同關(guān)系單一，投資容易控制。同時，應(yīng)充分借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的EPC管理經(jīng)驗，結(jié)合園林工程的特點，在不斷探索和實踐中尋求適合園林工程行業(yè)發(fā)展的EPC模式。